如何加速服務型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，深度參與到創(chuàng)造價值的過程中去？這又成為擺在陜汽面前的一道難題。

    對此，方紅衛(wèi)說，眼下陜汽需要著力解決以下幾個問題。

    “首先，我們的銷售工作，目前還處在一個初級階段。在整個銷售鏈條上，廠方、經(jīng)銷商、服務站等還處于一個互相博弈的過程之中，廠家希望賣一個好的價錢，經(jīng)銷商希望有一個好的差價，用戶希望有一個低的價格，互相之間還不能提供一個好的價值幫助。”

    其次，陜汽還不能很好地理解客戶需求的變化。“過去，我們對需求的理解是宏觀的、概括的。我們習慣于分析市場的曲線和市場的變化，卻不善于了解微觀市場以及客戶個性化需求的變化?，F(xiàn)在，我們要為客戶提供量身定做的一攬子綜合解決方案。”

    方紅衛(wèi)總結(jié)認為，過去的銷售模式已經(jīng)很難再創(chuàng)造價值，或者說創(chuàng)造出很少的價值。而且，在這樣一個很小的價值范圍內(nèi)，還需要由廠方、經(jīng)銷商、服務站等多方進行分配，勢必會造成互相之間的價值博弈。

    “只有創(chuàng)造更多的價值，才有可能去分享更多的價值。所以，我們的轉(zhuǎn)型不僅要參與到創(chuàng)造價值的過程之中，還要促進價值的和諧分配。怎樣更好地幫助客戶賺錢，是解決一切問題的最好辦法。”方紅衛(wèi)分析說。

    作為卡車制造企業(yè)而言，又該如何有效地促進價值的和諧分配呢？

    “如果一輛車是30萬元，1%就是3000元，我讓你1%我就少了3000元，你加了1%就多掙了3000元，這是傳統(tǒng)意義上的價值。但是，在新模式下，我們要改變價值的概念。在客戶的卡車運輸全生命周期里，一輛車所產(chǎn)生的現(xiàn)金流遠遠大于30萬元，有人做過統(tǒng)計，可能在500萬元以上，如果把這3000元放到500萬元里面，還能達到1%嗎？達不到，幾乎可以忽略不計。”
 

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    對此，方紅衛(wèi)表示，這就要求陜汽把日常工作擴展到500萬元的卡車運營全生命周期當中，同時要讓客戶覺得，由于陜汽的參與，這500萬元會變成600萬元甚至700萬元。

    反過來看，方紅衛(wèi)強調(diào)，有這樣的一種思維，就要有與之相適應的一種商業(yè)模式，如果相應的商業(yè)模式不覆蓋產(chǎn)品的全生命周期，不覆蓋客戶經(jīng)營的過程，那企業(yè)和客戶之間永遠是對立的關系。

    “這就要求我們勇于摒棄傳統(tǒng)的模式和傳統(tǒng)的思維，”方紅衛(wèi)說，“在未來，我們要改變與客戶之間的關系，要從過去的交易、合作變成合伙人，參與到他的運輸過程中。只有這樣，我們的業(yè)務才能有新的生命力。”