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       倒在黎明前，這是好多投資最為悲愴的一幕。那為什么有那么多的都在遭受著嚴(yán)重的資金瓶頸？大體有以下幾種情況：

錢去哪了的資金之困

       第一種，投資門檻較高，把投資概算搞錯(cuò)了。照搬工業(yè)上的“重資產(chǎn)輕流動(dòng)”模式，以為把初始投資重點(diǎn)用在倉庫建設(shè)和買設(shè)備上就行，少量流動(dòng)資金就能運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果情況遠(yuǎn)非如此。例如：標(biāo)準(zhǔn)化倉庫投資建設(shè)過2300元/平方，以1萬平臺(tái)為標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)用上2000萬投資金額，還不含土地成本;如投入1臺(tái)冷藏車，以4.2M市內(nèi)配送為標(biāo)準(zhǔn)，底盤+車廂+冷機(jī)，將近20萬的投入。

       所以在領(lǐng)域，某國有企業(yè)，外資企業(yè)上億級(jí)的進(jìn)入是毛毛雨，對(duì)于傳統(tǒng)民營企業(yè)，他的發(fā)展很快受到資金瓶頸而約束，在中國百強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收業(yè)務(wù)份額可以收占市場1%還不夠。單一純第三方企業(yè)年?duì)I業(yè)額過2億元的少之又少。

       很簡單的一點(diǎn)，企業(yè)的周期性很強(qiáng)，成本也很高，流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度明顯慢，僅此就必然形成流動(dòng)資金的大量占用。像倉儲(chǔ)類型已經(jīng)是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中周期比較短的了，但依然需要3個(gè)月的周轉(zhuǎn)時(shí)間。

       而且必須注意，這個(gè)周期內(nèi)，運(yùn)營+賬期+對(duì)賬+開票+結(jié)算，可他的倉儲(chǔ)產(chǎn)品客戶淡旺季明顯，年度倉儲(chǔ)量高達(dá)1:3的需求，在沒有良好業(yè)務(wù)單配同時(shí)，他的營運(yùn)收入波動(dòng)很大。可以選擇些：速凍食品(思念+三全+火鍋類食材)+冰品(雪糕)類。

       第二種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確的，但現(xiàn)實(shí)中各種因素的影響，往往導(dǎo)致嚴(yán)重偏離投資預(yù)期的情況，收益期遲遲等不到。

       據(jù)說最好的企業(yè)凈利潤都不到7%年率化，冷鏈運(yùn)輸企業(yè)3%都不到，可對(duì)于金融企業(yè)，這算是啥?真是操賣白粉的心，拉大白菜的業(yè)務(wù)。企業(yè)基本是合約客戶型，合約制1年，投資回報(bào)率基本財(cái)務(wù)計(jì)算按照3-8年計(jì)算，過程中還隨時(shí)可能客戶流失，年度淡旺季，運(yùn)營效率。

       例如：冷鏈車輛投入，投入前幾年，維修成本低，客戶黏度型高，都是新車，毛利潤都可以，可隨之會(huì)因?yàn)楹霞s到期，同行競爭，人才流失，客戶業(yè)態(tài)發(fā)生變化，重的只有從頭再來，不僅損失慘重，而且周期嚴(yán)重拉長。風(fēng)險(xiǎn)不僅幾率高，而且在實(shí)際上已經(jīng)常態(tài)化了。

       第三種情況，把融資難度想輕了。工業(yè)的用地是國有土地，一旦取得使用權(quán)，就可以抵押貸款;還有工業(yè)的廠房、產(chǎn)品、機(jī)器等都可以抵押，緩解流動(dòng)資金的困局總算還是有多種通路的。但業(yè)就不同了。

       冷鏈物流行業(yè)的融資是非常困難的，政策性的說是對(duì)農(nóng)業(yè)，食品安全發(fā)展，在農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行，條件很嚴(yán)，針對(duì)范圍較小。遇到客戶業(yè)務(wù)拓張時(shí)期，在處置舊資產(chǎn)投入，資源調(diào)配(車輛歸屬地調(diào)配到運(yùn)營地)的些政策阻礙，需要融資時(shí)候，在資產(chǎn)市場，基本很難對(duì)你的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。

       土地所有權(quán)，車輛為非不動(dòng)產(chǎn)，營業(yè)收入單一，一些便只有靠高利貸，利潤分享來救急了，屬于飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將把企業(yè)壓垮，卻毫無辦法，這怎么能長久?我遇到的一些企業(yè)經(jīng)營者，講起來在保證金卻是，倉儲(chǔ)投入，客戶賬款延時(shí)支付時(shí)的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓人深表同情。

       第四種情況，利益鏈多層，信任體系，合約年限，標(biāo)準(zhǔn)化等不符合風(fēng)險(xiǎn)管控的時(shí)刻，資本投入到民營企業(yè)幾乎為零。過去講企業(yè)是否盈利，一靠政策，二靠投入，三靠人才，四是靠關(guān)系，現(xiàn)在這個(gè)提法依然不過時(shí)。由于的弱質(zhì)性，國家的扶持對(duì)做企業(yè)而言，重要性不言而喻。只要觀察一下就能發(fā)現(xiàn)，一些上市的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)搞冷鏈，主要靠政策性補(bǔ)貼來維持正利潤水平，土地增值，政績以防止退市。但問題是，一般的地區(qū)缺少大量補(bǔ)貼投入的財(cái)力

       比如，市場上一些有關(guān)系，背景的冷鏈企業(yè)年以來政策與土地為導(dǎo)向，大規(guī)模投入套用政府，資本的相關(guān)政策性扶持項(xiàng)目，在這期間投資的企業(yè)顯然是空手套白狼的做法，對(duì)賭的是未來，如加上市場行情又不好，只能遭遇雪上加霜式的困境。就讓他閑置在哪里坐等接盤，據(jù)說東莞一個(gè)企業(yè)，投入過4萬及的中心(中央大廚房)，投入至今5年一直閑置，沒有運(yùn)營。某特區(qū)國家補(bǔ)助級(jí)過億打造的項(xiàng)目，最終到變賣，出租冷藏車設(shè)備為擬補(bǔ)。

人才去哪兒了的發(fā)展之困

       一個(gè)老板向我傾訴他的糾結(jié)：負(fù)責(zé)場里運(yùn)營的的大學(xué)生已經(jīng)月薪六千了，但他還要求漲薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好增加支出負(fù)擔(dān)，可能還要引起到其他員工的漲薪連鎖反應(yīng)。一個(gè)沒有文化的倉儲(chǔ)分揀工，要求包吃住，都不低于3500，一名外包搬運(yùn)工，辛苦點(diǎn)都過6000收入。我問他，大學(xué)生技術(shù)如何，是否找到了其他替代的人?他說技術(shù)很好，替代的人暫時(shí)沒有。

       我于是答道，找不見替代的人是正常的，但是新跨界進(jìn)入的企業(yè)很多，例如生鮮電商，甲方，第三方，資本方，到處都是招募人才，跳槽的薪酬基本是1.3-2倍以上，據(jù)某大亨進(jìn)入市場，直接問你過來是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是你個(gè)人，2015年冷鏈高級(jí)經(jīng)理稀缺人才上千名。三天兩頭就聽說，某某誰去了哪里，某某誰準(zhǔn)備去哪了，行業(yè)的浮躁，人才的稀缺成為阻礙發(fā)展，目前當(dāng)今，資本+平臺(tái)都不缺乏，人才才是形成企業(yè)核心競爭力的挑戰(zhàn)!

       其實(shí)，在我接觸的許多老板中，基本都面臨這樣的現(xiàn)實(shí)困難，找不見人才;好不容易找見一個(gè)，還留不住。最近看了一篇材料，說中小企業(yè)最大的問題是人才缺和融資難，放到冷鏈企業(yè)身上，尤其如此。正所謂千軍易得，一將難求，沒有好的人才，企業(yè)的管理上不去，技術(shù)跟不上，效益肯定也會(huì)受影響，是企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)。但為什么冷鏈的人才會(huì)這么難找?

       最致命的一點(diǎn)，在中國，知名成規(guī)模食品企業(yè)也就那家，人才對(duì)流失，對(duì)業(yè)務(wù)的流失也相當(dāng)致命，華南一家企業(yè)，做了多年心血投入，虧本經(jīng)營建立的冷鏈零擔(dān)物流干線，在機(jī)遇成熟時(shí)，某負(fù)責(zé)人直接在隔壁檔口搭建原班子，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一樣的體系，換個(gè)抬頭跟利潤分配不一樣而已。

       人才上升通道狹窄。就算是開了高工資，感情上給溫暖，也難以長久留住人才。由于冷鏈企業(yè)普遍較小，也普遍不具備現(xiàn)代企業(yè)體制機(jī)制，企業(yè)的老板也普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，管理方法傳統(tǒng)而簡單， 與老板的用人觀息息相關(guān)。我觀察了一下冷鏈物流的用人觀，大體有以下幾種：

       一種是任人唯親型，唯恐企業(yè)實(shí)權(quán)落入他人之手，不僅不放實(shí)權(quán)，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事。

       二種是另有所圖型，把那些退下來的領(lǐng)導(dǎo)或者中層干部聘請(qǐng)來，雖然也有管理經(jīng)驗(yàn)，但主要想利用人家的人脈，爭資金跑項(xiàng)目，至于企業(yè)管理與技術(shù)，倒在其次了。

       三種是擺放花瓶型，企業(yè)不大，請(qǐng)的人來頭不小，什么“海龜”，什么工商管理高材生，什么基金投行經(jīng)理，還有些咨詢公司與冷鏈這個(gè)行道十萬八千里之遠(yuǎn)，往往好高騖遠(yuǎn)，水土不服，白花冤枉錢，甚至“請(qǐng)來女婿氣死兒”，把真正頂用的實(shí)用人才逼走了。

       四種是白衣秀士型，企業(yè)做得不大，派頭卻不小，來了一個(gè)人才，表面尊重，實(shí)質(zhì)忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王倫，容不下人。而如今這個(gè)年代誰愿意當(dāng)林沖?還是早早走人另投山頭得了。等等。在這些用人觀下，就是有人才也難真正請(qǐng)得來。

       總之，人才始終是冷鏈企業(yè)的心病，有大環(huán)境的問題，也有企業(yè)個(gè)體的問題，我的建議是從自身改進(jìn)做起，創(chuàng)造人才愿意來的機(jī)制，比如績效獎(jiǎng)評(píng)、溫情關(guān)懷等，努力弱化冷鏈物流在人才競爭方面的劣勢(shì)。