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     “當你生意增加一倍時，你并不僅僅是資本金要增加一倍，你是所有的資源都需要增加一倍”。——《回報率的真相》

       方法論提供理論的邏輯基礎。

       邏輯上無法相容的兩類假設，是難以被整合在同一個理論里的。

       所以，上世紀80年代以來，經濟學的增長理論始終面臨其內在的緊張：要么單純從理性選擇觀點出發(fā)解釋一切，要么從制度演進觀點出發(fā)解釋一切。

營收增長的“瓶頸”現象

       多年來，記者訪談和調研了很多的貨運物流企業(yè)，他們大大小小，各有不同，但經常發(fā)現這樣一個明顯現象：

       有些企業(yè)年營業(yè)收入達到2000萬-3000萬時，便不再繼續(xù)增長；有些企業(yè)實現了2億-3億的年營業(yè)收入時，就出現發(fā)展瓶頸；有些優(yōu)秀的大企業(yè)更好些，但困在15-20億左右的門檻，無法像之前一樣快速、大幅度地增長。

       要知道，中國的民營貨運物流企業(yè)其實都很“年輕”，大多成立于上世紀的最后一個十年和本世紀的第一個十年。

讓人困惑的問題來了：

       為什么經歷了時間并不長的發(fā)展后，企業(yè)就會出現明顯的營收瓶頸？

資金瓶頸和資源瓶頸

     “當你生意增加一倍時，你并不僅僅是資本金要增加一倍，你是所有的資源都需要增加一倍?！?/span>

       這是一條非常殘酷的“增長”鐵律。無數的企業(yè)倒在了這上面。

       其實在99項資源中，資金只是其中的一部分因素。絕不是唯一因素。很多人賺到了第一桶金，覺得自己天下無敵。然后繼續(xù)按照舊有的路線擴張，于是死得慘不可言。

       比較著名的，北方當年有個“紅辣椒”堪稱餐飲業(yè)的奇跡。可是驟興猝亡。這時的國內連鎖餐飲企業(yè)，還很少有“中央廚房”的物流能力。

       即使美國的亞馬遜，經過第一輪擴張后，也遭遇巨大的內部物流困境，困擾了許多年。

       一家國內餐飲，一家國外電商，都在物流方面遭遇巨大挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)自身，更是如此。當企業(yè)大了10倍之后，內部的管理、人事斗爭、派系、貪污腐敗浪費……都會成指數增長。沒有一家企業(yè)可以保持原來的優(yōu)秀。

       仔細分析一下，就會發(fā)現“所有資源翻倍”的瓶頸有多難。困難無所不在。

       所以，對于任何一家傳統(tǒng)的實體企業(yè)，他都不可能實現10倍增長。除了體量極小的初創(chuàng)期。

     “當你規(guī)模增長一倍時，你并不僅僅是資金量增長一倍。而是所有的資源都需要增長一倍。包括但不限于客戶業(yè)務、倉庫面積、車隊規(guī)模、司機人數、流動資金、人力管理精力……”

轉換模式的痛苦“蛻變”

       能增長到多大的規(guī)模，企業(yè)選擇的發(fā)展模式至關重要。但發(fā)展模式是有邊界的。每到一個階段的發(fā)展頂點，就要面臨轉換發(fā)展模式的問題。也就是需要一場“突變”，或者叫“蛻變”。

       這是一個痛苦的過程。

       十年前，華宇、佳吉作為佳木斯貨運商幫的翹楚，由于率先在全國開拓網點鋪設網絡，打破了一般的專線企業(yè)的營收增長瓶頸，也成就了當時的行業(yè)傳奇。

       這是商業(yè)模式的成功，突破了專線模式的瓶頸，但受到了管理邊界的限制。

       五年前，德邦作為零擔快運的標桿，依靠強大的管理能力和不斷的直營門店擴張，憑借標準化、信息化、網絡化、產品化，在成為行業(yè)龍頭之后，在年營收20億的規(guī)模時，仍能以年均60%的速度實現營收規(guī)模的增長，讓我們感嘆于“一騎絕塵”。

       這是管理能力的成功，突破了管理能力的瓶頸，但受到了業(yè)務邊界的限制。

       現在我們看到，德邦大力度進入快遞行業(yè)，動員了巨大的人力物力發(fā)展新的業(yè)務。

       現在我們看到，順豐速運近幾年動作頻頻，無論試水冷鏈打造順豐優(yōu)選，還是探索嘿店嘗試O2O。

       不是每一家傳統(tǒng)的實體企業(yè)都能完成“蛻變”。也不是每一次“蛻變”都能成功。選擇“脫胎換骨”的風險巨大，而且痛苦。

       就這一點而言，我們更加佩服順豐和德邦的勇氣，也更加期待它們更大的成功。

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