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面對日益白熱化的競爭,越來越多的物流企業(yè)在探尋著物流如何去“開源節(jié)流”,而同時面對客戶的需求,越來越多的企業(yè)走在追逐時效最快、成本最低而又利潤最高的路上,我們看到許多專線在往上游走,也有的企業(yè)在拓展下游。
整個供應(yīng)鏈的競爭帶來的是越來越多的專線企業(yè)開始利潤降低,有些企業(yè)甚至開始不掙錢。
物流行業(yè)里越來越多的人呼喊著要去掉中間層,以求取那些被中間層拿走的利潤。
我們看到行業(yè)中有的車貨匹配平臺直接鏈接車與貨,專線企業(yè)開始去談客戶、做落地配;三方企業(yè)在行業(yè)化繁求簡的過程中面臨著專線帶來的巨大沖擊,那些喊著要去除的中間層里會有三方物流嗎?
三方面臨重重壓力
車隊越來越大、專線越來越大、平臺越來越多、司機越來越難管、人工調(diào)度的痛無法言喻、老板做超級銷售的命永遠(yuǎn)無法擺脫……
這是此前蘇州富泰隆供應(yīng)鏈董事長王晨光在金話筒的演講中提到的三方所遇到的難題,單一功能的三方經(jīng)營模式已經(jīng)無法在膠著的市場中占到一席之地。
同時一些三方物流也面臨著資金鏈問題,而且市場競爭中出現(xiàn)服務(wù)差的企業(yè)通過價格戰(zhàn)、同行間低價競爭來擾亂市場的行為。
專線企業(yè)在供應(yīng)鏈服務(wù)的整體功能上開始在慢慢探索,一些專線甚至開始自己去談客戶,倒逼三方物流必須要做一些應(yīng)對措施。去中間層,而這里去的中間層可能就是一些靠賺取運費差價的三方。
回頭看來,在國內(nèi)物流野蠻生長的年代,三方的日子過得太滋潤了,以至于在如今行業(yè)快速變革迭代的時代,開始感覺到“冷冷的冰雨”在臉上拍的有點措不及防,不是“信息飯”不能吃了,是信息變得復(fù)雜了,“信息飯”變得沒那么容易吃了。
“中間層”會不會被去掉?
此前經(jīng)筆者采訪南京萬達物流總經(jīng)理后得知,目前市場上有接近90%的貨還是在三方手中,不得不說,三方這個群體的龐大程度以及對信息的掌控程度都很強大,但是在如今物流行業(yè)進入白熱化整合競爭階段,低價競爭的同行、服務(wù)意識逐漸提升的專線企業(yè)......這些都是擠走他們的潛在對象。
從短時間來看,三方企業(yè)勢必要經(jīng)過一個激烈競爭下的集約化過程,以及整體供應(yīng)鏈服務(wù)功能的豐富化的過程。在目前行業(yè)的背景下,一定會有一批會死,一批的產(chǎn)業(yè)鏈更強大。
對標(biāo)國外的物流市場,從發(fā)達國家的物流發(fā)展中來看,第三方物流應(yīng)該是現(xiàn)代物流的主體,而當(dāng)?shù)谌轿锪髡颊麄€社會物流業(yè)的50%以上時,物流產(chǎn)業(yè)才真正形成,才能對宏觀經(jīng)濟的增長產(chǎn)生良好的支持。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明,在歐洲目前使用第三方物流服務(wù)的比例約為76%,美國約為58%,日本約為80%;同時,歐州有24%、美國有33%的非第三方物流服務(wù)用戶已積極考慮使用第三方物流;歐洲62%、美國72%的第三方物流服務(wù)用戶認(rèn)為他們有可能在未來幾年內(nèi)再增加對第三方物流服務(wù)的需求。
顯然,三方物流在成熟的物流體系下發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理服務(wù)的系統(tǒng)化;相對低的供應(yīng)鏈成本,比如用更多個體車輛、回程車輛來降低物流成本,通過何種途徑訂單整合為整車運輸降低物流成本的服務(wù);同時相比于中小企業(yè)貸款很難獲得,供應(yīng)鏈融資方面也有一定的優(yōu)勢等等方面發(fā)揮著讓整個物流市場更集約的作用。
服務(wù)是重大突破口
如何尋找利潤源?如果實現(xiàn)一次銷售能夠提供多種服務(wù),通過這些綜合服務(wù)提高客戶與第三方物流公司的粘性,相應(yīng)的三方物流的盈利空間也會增加,這也許是目前解決第三方物流公司發(fā)展艱難的最好思路。
我們不妨來看一下巨頭企業(yè)是如何做到的。
在20世紀(jì)90年代末,UPS處于一個轉(zhuǎn)變期。盡管業(yè)務(wù)的核心仍舊保持在配送貨物及其伴隨的信息,UPS已經(jīng)開始擴大范圍并側(cè)重于一個新的渠道即服務(wù)。
根據(jù) UPS 管理層的看法,公司在運輸和包裹追蹤方面的專長將它定位為變成全球商業(yè)的促成者,并成為組成商業(yè)的三股流動力量(物流、信息流、資金流)的服務(wù)型企業(yè)。
通過提供獨特的供應(yīng)鏈解決方案,UPS使它的客戶能夠更好地為他們自己的客戶服務(wù),并逐漸形成自己的核心競爭力。
而也就是在這個時期,UPS 開始了瘋狂的并購,全面提升其在供應(yīng)鏈管理解決方案、市場規(guī)模、航空運輸?shù)确矫娴哪芰?,?001年UPS 甚至收購美國第一國際銀行,成立自己的金融部門。
回頭看我國的物流行業(yè),也正面臨這樣的轉(zhuǎn)折點。在探索提供多方面、全方位、寬領(lǐng)域的供應(yīng)鏈解決方案上,王晨光提出這么幾點看法。
① 市場發(fā)展
培養(yǎng)一個優(yōu)秀的細(xì)分市場,在10%的細(xì)分市場上站穩(wěn)100%的市場份額,同時要尋找供應(yīng)鏈核心企業(yè)做我們的客戶,通過定制化、一體化,讓客戶越來越不能接受平庸。
② 資源鏈接
資源鏈接的扁平化是方向,連接資源的渠道多元化以促使快速精準(zhǔn)連接資源。
③ 精益運營
運營效率管理要更加精細(xì)化,信息系統(tǒng)要SaaS 化,構(gòu)建區(qū)域規(guī)模壁壘,構(gòu)建專業(yè)技術(shù)壁壘,從而形成自己的競爭優(yōu)勢。在管理效率、區(qū)域覆蓋能力、專業(yè)解決方案等方面提升內(nèi)功。
④ 組織變革
傳統(tǒng)組織架構(gòu)是三方實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的最大限制,事業(yè)合伙人制也許是出路。
⑤ 人才發(fā)展
招募和我們客戶文化最接近的人,促進管理團隊的職業(yè)化,以人為本。
國外大企業(yè)買買買的路子,并不是大多數(shù)企業(yè)可以復(fù)制的,但從思維轉(zhuǎn)變的角度來看,很多三方企業(yè)都或早或晚地開始有了對整體供應(yīng)鏈服務(wù)能力方面的探索。
無論是從我國宏觀經(jīng)濟角度來看,還是從一些發(fā)展較快的行業(yè)來看,勢必要經(jīng)歷一個精細(xì)化的過程,可能物流行業(yè)的這個過程來的慢了一些,但也以為著有了更多對標(biāo)的對象。
而在這個精細(xì)化發(fā)展的階段,客戶不再僅僅為了價格而買單,整體的服務(wù)會成為硬性指標(biāo)。
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