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人人喊冷的大環(huán)境下 他靠四點打造專線的壁壘

商用車之家訊:價值,是平臺與專線之間互相選擇的出發(fā)點。那么,在如今人人喊冷的大環(huán)境下,他又是如何讓自己的專線變得有價值的?

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       在大票零擔(dān)起網(wǎng)的浪潮中,有這么一家專線企業(yè),成為眾多大票零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)爭相拉攏的對象。它就是浙江東瑞物聯(lián)。


       浙江東瑞物聯(lián)總經(jīng)理鐘良開嘴邊常掛著一句話:「價值,是平臺與專線之間互相選擇的出發(fā)點?!鼓敲?,在如今人人喊冷的大環(huán)境下,他又是如何讓自己的專線變得有價值的?


感知時代的變化,不斷做調(diào)整


       在進入物流行業(yè)之前,鐘良開本是一個紡織廠的機修工。那時還沒有物流一說,他也是抽休息的時間做點「叫車」的副業(yè)。根據(jù)貨主的需求,他們騎著自行車去市場上找車,發(fā)現(xiàn)合適的車,就把司機「馱」到貨主家,成交之后貨主會給找車的人50元傭金。


       據(jù)鐘良開回憶:「有一天早上下雪了,我那些師兄弟們不愿意起來,我就五六點鐘起來去市場上跑,結(jié)果一天叫了7個車,賺了350元。」


       90年代,這算是一筆很大的收入。這個時候,鐘良開就決定:「不上班了,我要去叫車。」


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浙江東瑞物聯(lián)總經(jīng)理 鐘良開


       從信息入手,鐘良開慢慢開起了自己的信息部,每叫一輛車能掙到的錢也越來越多了。據(jù)他描述,那段時間,他的工作狀態(tài)就是每天翹著二郎腿開單子,高峰時一天掙過2萬多塊。


       在那個信息不透明的年代,靠「信息」撮合,鐘良開在物流行業(yè)里淘到了第一桶金。而也是這個日子過得最舒服的時候,他發(fā)現(xiàn),專線開始多了起來。


       2000年,鐘良開和一位銀川的朋友開起了第一條杭州——銀川的專線。這不是一次成功的嘗試。由于缺乏貨量支撐,第一年就虧損了20多萬元。


       「以往的信息部,做的都是整車貨。但是隨著這幾年的觀察,我感覺,接下來物流的發(fā)展趨勢應(yīng)該是整車貨越來越少,零散貨越來越多。」鐘良開說,「就這樣,我們每天晚上裝車,白天洗把臉又去市場找零擔(dān)貨。后來發(fā)現(xiàn),靠零擔(dān)的配載也能賺不少錢?!?/span>


       在靠零擔(dān)貨提升的利潤點的基礎(chǔ)上,鐘良開給司機提高了運費,也因此,獲得了一批穩(wěn)定的運力。服務(wù)質(zhì)量和貨量,得到滾雪球式的提升。就這樣,在司機和客戶的共同推動下,東瑞物聯(lián)的線路從寧夏開到了甘肅、青海、新疆、陜西西北五省。


       一直到2012年左右,都是專線物流發(fā)展的黃金時期,東瑞物聯(lián)也是在這段時間內(nèi)不斷壯大。在其快速成長的過程中,我們可以看到,鐘良開是善于感知時代變化的,用他的話來講就是,「做專線,一定是要靠人盯的,不盯根本賺不到錢?!?/span>


       這里說的「盯」,是指一邊盯著行業(yè),一邊盯著自己。


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  2  數(shù)次轉(zhuǎn)型,讓專線變得有價值


       隨著業(yè)務(wù)量的擴大,一個實際問題擺在了鐘良開面前:公司現(xiàn)金流不健康。這也是絕大多數(shù)專線企業(yè)所面臨的共同問題?!付颊f賺錢,每天業(yè)務(wù)也很繁忙,但到年底一盤算才發(fā)現(xiàn)沒錢,墊資壓力太大了?!箵?jù)鐘良開透露,最高峰時,公司的應(yīng)收賬款有2000多萬元。


       于是,2010年前后,東瑞物聯(lián)開始轉(zhuǎn)型,試圖探索出一條可以健康發(fā)展的道路。


1)篩選客戶,逐漸剔除賬期長、信用不好的客戶。


       篩選的結(jié)果非常明顯,墊資的壓力降低,但同時貨量也受到一定程度的影響。比如蘭州的發(fā)車量,一下子從7-8輛/天,降到了4-5輛/天。


2)進軍細分市場。


       鐘良開始終在想一個問題:做什么樣的專線生命力更強?專線之所以叫專線,是因為每家專線都應(yīng)該有自己特有的東西;平臺型公司做的是標(biāo)準(zhǔn)化的事情,如果專線再去做標(biāo)準(zhǔn)化,那就不叫專線了。


       因此,鐘良開開始去切細分市場,做一些別人做不了的事情。


       2010年左右,東瑞物聯(lián)開始切地板市場,據(jù)鐘良開透露,目前湖州木地板市場,東瑞物聯(lián)的市場占比已經(jīng)達到百分之七八十。


       「做專業(yè)市場,一定要把市場占比做起來。剛開始進入的時候肯定難,當(dāng)你的占比達到一定規(guī)模的時候,成本、利潤的壁壘就非常高了,別人進入的難度也會大大增加?!圭娏奸_這樣說。當(dāng)然,他也感到危機四伏,在資本尚未把注意力集中到細分市場時,他要盡可能地拓寬自己的護城河。


       目前,東瑞物聯(lián)的貨物結(jié)構(gòu)中,普貨僅占1/3的份額?!父吒郊又档?、現(xiàn)金流好的我會留下來,剩下的我就去逐個突擊專線市場?!圭娏奸_說,東瑞物聯(lián)也已開始向服裝市場發(fā)力。


3)做重資產(chǎn)。


       如果想要在專業(yè)市場站住腳,服務(wù)質(zhì)量一定是要下重注去投入的事情,所以最近幾年,東瑞物聯(lián)開始自己買車。


       「在當(dāng)前環(huán)境下,自己單打獨斗確實有點累,如果手上沒有一些特殊的東西,想要在這個環(huán)境下健健康康地走下去,能走多遠,真的是個未知數(shù)。」鐘良開說。


       提升服務(wù)質(zhì)量,是東瑞物聯(lián)當(dāng)前的首要任務(wù),畢竟這是在專業(yè)市場站穩(wěn)腳跟的基石。而這一點,也正是多個平臺向東瑞物聯(lián)拋來橄欖枝時,他所擔(dān)憂的。


       鐘良開舉了一個小例子。平臺型企業(yè)處理問題時的靈敏度不夠,而在自己的直營體系下,即使客戶需要夜里收貨,他也能做服務(wù)保證。當(dāng)然,這種事情一年中可能也就遇見兩三次,但這兩三次做好了,這個客戶就會變成粉絲級客戶。這一舉動其實不是能力問題,而是態(tài)度問題。


4)包產(chǎn)到戶。


       東瑞物聯(lián)的「包產(chǎn)到戶」是從兩個層面進行的,一方面是車,另一方面是線路。


       車的運營模式上,公司占一半股份,司機占一半股份;貸款由公司付,三年以后車歸司機或者變現(xiàn)。這樣的模式下,司機對車的態(tài)度會發(fā)生轉(zhuǎn)變;對公司而言,降低了管理成本,將投資主要用于車廂。


       線路的運營模式上,將線路承包給線路經(jīng)理,公司拿20%股份,線路經(jīng)理拿80%。在鐘良開看來,一家公司如果錢都裝到自己口袋里,別人肯定不愿意給你做;你自己全部抓在手里,每一個都抓不住。所以他選擇放開手,讓線路經(jīng)理去做。


       當(dāng)所有的事情都握在自己手中時,公司做的是分蛋糕的工作,而包產(chǎn)到戶之后,就變成了企業(yè)帶領(lǐng)一個團隊一起做大蛋糕。東瑞物聯(lián)西安往返杭州、無錫的線路運營業(yè)績,讓鐘良開明顯感覺到,線路的業(yè)績正逐步上升。


       但這條路剛開始并不好走,前期公司需要在資金、資源上給予一定的支持,而不是把線路交給承包經(jīng)理后就不管了。如果最后虧損,線路經(jīng)理不干了,影響的必定是公司的品牌形象。所以,前期公司會想盡辦法幫他們賺錢,慢慢把他們扶起來,「扶上馬還得送一程」。


       這樣一系列的轉(zhuǎn)型過程中,雖然東瑞物聯(lián)篩選去除了大量客戶,但其開拓專業(yè)市場和「包產(chǎn)到戶」激發(fā)團隊積極性等舉措,為其帶來了更多的增量。鐘良開從公司每天的總體發(fā)車量上感知到,今年大概比去年增加了百分之十幾的量,而這些量還是與普貨拉開距離的高質(zhì)量貨物。


       《運聯(lián)傳媒》曾總結(jié)出一句話:在未來的專線變革中,有1/3會死亡,1/3被收購,剩下的1/3會獨自長大。顯然,東瑞物聯(lián)有自己獨特的想法和野心,他們是盯著最后那1/3去的。




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關(guān)鍵詞: 物流專線 價值
 

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