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當(dāng)前,山東新舊動能轉(zhuǎn)換正處于爬坡過坎、滾石上山的關(guān)鍵時期。為更好推動山東高質(zhì)量發(fā)展,本報以習(xí)近平總書記就大眾日報創(chuàng)刊80周年重要批示精神為指引,切實走基層、強(qiáng)“四力”,深入典型企業(yè)蹲點調(diào)研,推出“魯企調(diào)研行”報道,反映我省企業(yè)改革創(chuàng)新、企業(yè)家砥礪奮進(jìn)的故事,以期給全省企業(yè)以啟發(fā)借鑒。
開篇,我們把目光投向濰柴。濰柴是我省國企改革創(chuàng)新發(fā)展的典型樣本。21年來,無論行業(yè)如何跌宕起伏,無論國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢如何變幻,濰柴始終不忘國企初心、使命和擔(dān)當(dāng),心無旁騖攻主業(yè),從瀕臨破產(chǎn)發(fā)展成為年收入超過2300億元的國際化企業(yè)集團(tuán),創(chuàng)造了令人矚目的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。本報記者蹲點濰柴半個月,采寫長篇通訊,深入反映其改革創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗。新銳大眾客戶端同步推出“濰柴故事”融媒報道,介紹濰柴勇于改革、銳意創(chuàng)新事跡。本報還將陸續(xù)推出系列評論等報道。敬請關(guān)注。
走進(jìn)濰柴,一種獨特的氣質(zhì)直抵人心。
6月5日晚,濰柴集團(tuán)董事長譚旭光率全體管理團(tuán)隊及1600名“80后”青年員工,集體觀看大型民族歌劇《沂蒙山》。演出過程中,現(xiàn)場響起30多次雷鳴般的掌聲,結(jié)束后全場濰柴員工自發(fā)鼓掌致敬,持續(xù)近20分鐘。
這種氣氛深深打動了全體演員和主創(chuàng)人員。“濰柴是一家在革命炮火中誕生、與共和國共成長的國有企業(yè),濰柴的紅色基因與沂蒙精神一脈相承、共振共鳴?!敝袊穆?lián)原副主席仲呈祥感嘆。
艱難困苦,玉汝于成。從入不敷出到2018年收入2354億元、利潤139億元;從瀕臨破產(chǎn)到中國領(lǐng)先、在全球具有重要影響力的汽車和裝備制造集團(tuán)。傳承紅色基因的濰柴,以壯士斷腕的擔(dān)當(dāng)與勇氣率先推進(jìn)改革,以超前戰(zhàn)略眼光開放合作,打造了世界一流的科技創(chuàng)新能力,創(chuàng)造了21年高質(zhì)量發(fā)展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。
走進(jìn)濰柴,一個疑問有了答案:誰說國企搞不好?
探析這條獨具中國特色的世界級企業(yè)崛起之路,最重要的經(jīng)驗是:21年來,無論外界環(huán)境如何變幻,始終心無旁騖攻主業(yè),為振興中國裝備制造業(yè)這份初心,保持一種斗爭精神、一種亮劍勇氣、一種戰(zhàn)士氣概、一種沖鋒姿態(tài)。
“凡是成功的企業(yè),要攀登到事業(yè)頂峰,都要靠心無旁騖攻主業(yè)?!?018年3月8日,在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團(tuán)審議時,習(xí)近平總書記為濰柴點贊。
“扛著鍘刀搞改革”
改革,是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整。國企改革是“硬碰硬”碰出來的、是迎著困難干出來的
濰坊,古稱濰縣。明清時因商貿(mào)繁榮,曾有“南蘇州、北濰縣”之說。這片土地上,重商、親商文化傳統(tǒng)源遠(yuǎn)流長,開放包容創(chuàng)新之風(fēng)勁吹。
濰柴從這里成長壯大。73年發(fā)展史上,濰柴既有成功研制6160中速柴油機(jī)的榮耀,也有引進(jìn)斯太爾重型發(fā)動機(jī)的驕傲。但當(dāng)改革開放進(jìn)入第20個年頭,1998年,濰柴卻走到了生死存亡的緊要關(guān)口。
這一年,一場驚心動魄而又影響深遠(yuǎn)的國有企業(yè)改革拉開帷幕——在此以前,全國國有企業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化,虧損面超過40%。
已退休的濰柴集團(tuán)原總經(jīng)理孫承平說,隨著從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌,老國企的通病在濰柴身上越發(fā)明顯——人浮于事,機(jī)構(gòu)臃腫,工作扯皮,領(lǐng)導(dǎo)打撲克,職工擺小攤,全無生產(chǎn)積極性;體制落后,背著醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等負(fù)擔(dān),捆綁著10多個與主業(yè)不相干的工廠……
“天之驕子”逐漸淪落為“市場棄子”。從一組數(shù)據(jù)可窺見濰柴當(dāng)時的窘境——賬面全部資金僅有6萬元,債務(wù)高達(dá)3億元;企業(yè)拖欠1.36萬名員工最長6個月的工資;拖欠水電公司一年以上的水電費,不時斷水、斷電。
濰柴人記憶猶新:1998年的那個春節(jié),時任濰坊市市長王玉芬臨時協(xié)調(diào)500萬貸款,親自送到濰柴,才讓電力公司恢復(fù)通電,讓濰柴職工過了年。
也就是這一年,年僅37歲的譚旭光,走上濰坊柴油機(jī)廠廠長的崗位。
一場氣勢恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅戰(zhàn)隨之打響。
當(dāng)時,濰柴是有著1.36萬人的大企業(yè),但一線工人卻不足5000人?,F(xiàn)在看,這是多么荒謬的一件事。
怎么辦?砸!
定崗、定編、定員的“三定”改革,人事、用工、分配“三項制度”改革,主輔分離、直面市場的“三三制”改革,一環(huán)扣一環(huán)地推開,砸碎了“鐵飯碗”,打破了“大鍋飯”。
為支持濰柴改革,濰坊市政府特批了500個提前退休的指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部再提前5年內(nèi)退,有的女職工40歲就離開了企業(yè)。其余干部按照改革流程重新競爭上崗。
濰柴集團(tuán)黨委組織部部長袁在新對當(dāng)年的情形記憶猶新:僅“管人”的部門,就有黨委系統(tǒng)的組織處、干部處,行政系統(tǒng)的勞資處、再就業(yè)中心。4個部門合并為人力資源部,原有人數(shù)近60人,合并后只有18個編制,重新競爭上崗。
改革一步緊跟一步。越往前,越觸及根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和利益格局。
濰柴集團(tuán)黨委副書記、紀(jì)委書記王勇,是這場改革的親歷者。他對改革的解讀簡潔清晰:“硬碰硬”。職工下崗分流,等于徹底砸碎“鐵飯碗”。動員會上,一位副廠長拍著桌子說:“辦不到,不知道該讓誰回家?!辈坏揭粋€小時,這位副廠長就被免去職務(wù)。
“不換思想就換人,這一點必須堅定不移。”譚旭光說,沒有任何退路,制度上明確改革舉措,執(zhí)行中一碗水端平,誰也不能例外。誰說情,就地免職。
有些職工為保住“鐵飯碗”,以各種極端方式抵制改革。當(dāng)時的濰柴鑄鍛廠,改革力度最大,裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆,每次縮編都筋疲力盡,還要面對人身威脅。為防萬一,徐宏上下班都有3個人陪著。
“扛著鍘刀搞改革。”人們對譚旭光及其班子如此評價。
“瘦身”的硬仗打贏了:濰柴直屬單位從53個減到12個(十部一室一中心),干部由750人減到219人,在崗職工總數(shù)由1.36萬人減至8000人。“拆廟搬神”,為濰柴“脫胎換骨”贏得主動。
干部能上能下,員工能進(jìn)能出,薪酬也要能高能低。之前,銷售人員無論業(yè)績?nèi)绾?,拿的都是“死工資”。改革后,濰柴讓他們按業(yè)績拿提成和獎金。一個連科級都不是的駐外銷售經(jīng)理,年薪能高達(dá)10萬元,比廠部高管多三倍;2004年,企業(yè)職工月平均工資只有800多元,濰柴對5名業(yè)績突出的銷售、技術(shù)人員的獎勵是:一人一輛價值10萬多元的新款大眾POLO轎車,轟動全國。
“今年拿出5000萬元專門獎勵銷售人員。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說,濰柴始終獎罰分明,大獎大罰,獎起來“上不封頂”,讓人“眼紅”;罰起來“從不手軟”,讓人“心疼”。
1998年后的兩三年內(nèi),全國幾十萬家國企,開啟了市場化的變革進(jìn)程。大量中小國企以轉(zhuǎn)制的方式直接轉(zhuǎn)向市場。相當(dāng)一部分大型國企,在改革中增強(qiáng)了市場意識。
有人評價說,這一輪國企改革,濰柴是最為徹底的大型企業(yè)之一。
“三項制度”改革塵埃落定,剛剛從虧損泥淖中挺過來的濰柴,決定“趁熱打鐵”,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,成為產(chǎn)權(quán)多元的股份制企業(yè)。
1999年下半年,濰柴確立了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革的總體改制思路,核心內(nèi)容是:1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營業(yè)務(wù)剝離出來,成立濰柴動力,建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市;1/3的原中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團(tuán),形成中速機(jī)生產(chǎn)基地;剩余的1/3零部件生產(chǎn)廠和企業(yè)辦社會職能,根據(jù)國家政策或帶資分流、或推向社會。
時任副廠長的劉祥伍,被動員帶領(lǐng)零部件廠改制。
糾結(jié)、失落、不甘!
“‘副廳級’有車有秘書,改制意味著從零開始。但總有人要為改革蹚路。”劉祥伍帶領(lǐng)零部件廠800多名職工離開,成立盛瑞傳動股份有限公司。
這個決定,劉祥伍瞞了家人很長時間。
“老劉,我們就要從‘大家庭’變成‘大家族’了?!弊T旭光拍著他的肩膀,眼含淚花。
“今后,你要‘背靠大樹、面向市場’了?!弊T旭光對他承諾,改制3年內(nèi),在同等質(zhì)量和價格的前提下,分流出去的企業(yè)享有濰柴外協(xié)配套方面的優(yōu)先權(quán)。
或許人們都沒有想到,走出去,成就了盛瑞傳動今天的傳奇——10年投入10個億,成功研制出國內(nèi)首款8擋自動變速器,獲得國家科技進(jìn)步一等獎。
濰柴完成了13家零部件和輔業(yè)單位改制退出。多方位吸納社會資金,打破單一國有資本構(gòu)成觀念和格局,建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制,此其時也!
2002年,濰柴在行業(yè)內(nèi)率先通過混改成立濰柴動力,國有股比例降到40%,不再一股獨大,引入境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)主導(dǎo)客戶等多元化戰(zhàn)略股東持股53%,核心人員通過股權(quán)激勵持股7%,多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)由此建立。
2004年,濰柴動力在香港上市,一步打通資本國際化道路。
“‘三三制’改革,是濰柴對國企改革的最大貢獻(xiàn),是濰柴心無旁騖攻主業(yè)的起點?!弊T旭光如此評價。
砸掉“三鐵”,內(nèi)部建立競爭性的體制機(jī)制,老國企的氣質(zhì)開始發(fā)生變化,市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的機(jī)制進(jìn)一步確立。
這種觀念也是“砸出來”的。
1998年的一天,濰柴班組長以上領(lǐng)導(dǎo)干部齊聚在一個倉庫前,眼前堆放著如山的零部件和整機(jī)。譚旭光掄起鐵錘,狠狠砸向這些不合格產(chǎn)品:“今天我要求大家親手砸毀這些機(jī)器!從現(xiàn)在起,取消廢品倉庫!以后誰砸了企業(yè)的市場,企業(yè)就砸誰的飯碗!”
“一臺七八萬,真心疼啊。”時任濰柴615廠副廠長的魯文武揮起錘頭,淚水嘩地流下來。
2006年,為更好地接軌市場,滿足客戶需求,濰柴從銷售、技術(shù)兩個部門各抽調(diào)一部分員工,成立新部門——應(yīng)用工程部,專門負(fù)責(zé)按市場戰(zhàn)略開發(fā)產(chǎn)品、適應(yīng)客戶。
“現(xiàn)在,客戶對濰柴發(fā)動機(jī)的要求,普通改動7天就能設(shè)計好,特別著急的,在不需要新部件、不涉及大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整的情況下連夜就能趕出來。”濰柴動力股份有限公司執(zhí)行CEO張泉說。
2015年濰柴集團(tuán)供應(yīng)商大會上,譚旭光進(jìn)一步總結(jié):對客戶的理解程度,以及轉(zhuǎn)化為用產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求的能力,就是企業(yè)的核心競爭力。
不注重客戶需求,山東一些國有企業(yè)有過慘痛教訓(xùn)。本世紀(jì)初期,以秦池為代表的一些山東白酒企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時,卻由于不重視質(zhì)量和品牌建設(shè),特別是無視消費者的體驗和感受,最終被市場淘汰,對省內(nèi)整個行業(yè)都造成了沖擊。
“客戶滿意是我們的宗旨”。市場基因卻注入濰柴血脈,化為濰柴人的核心價值觀。
從嚴(yán)重的“國企病”,到市場經(jīng)濟(jì)的“弄潮兒”,濰柴的變化靠什么?
“改革,是對觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整?!弊T旭光的答案是,改革不是等來的,是“硬碰硬”砸出來的,是迎著矛盾上干出來的。
專注主業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
國內(nèi)并購,打造出全球重卡市場唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”;整合國際資源,盯住一流名企,與國際資本大鱷近身肉搏。核心競爭力是在國內(nèi)、國際兩個市場上搏擊出來的
6月19日,橢圓形的濰柴總部辦公樓內(nèi),譚旭光向記者展示了一張濰柴發(fā)動機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“同心圓”:不同的圓環(huán)標(biāo)注出不同年份不同產(chǎn)品的銷量占比,2005年的產(chǎn)品僅有3類,占比最多的達(dá)90%;“同心圓”最外圍是2018年,產(chǎn)品有9類,占比最多的僅為27%。
熟悉濰柴的人會發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律:每當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退,濰柴的下降往往是最緩慢的;而每當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,濰柴的增長又往往是最強(qiáng)勁的。這張“同心圓”,濃縮濰柴向全系列、全領(lǐng)域發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)型的成果,闡釋了規(guī)律背后的原因。
“無論行業(yè)如何跌宕起伏,無論國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢如何變幻,我們專注主業(yè),加速產(chǎn)品、市場和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整,打造核心競爭力?!弊T旭光說,專注的過程,是與國內(nèi)、國際兩個市場斗爭的過程。
船用中速機(jī)市場萎縮,高速機(jī)產(chǎn)品主要配套重卡,業(yè)績周期性波動非常明顯。新班子上任不久就發(fā)現(xiàn),濰柴的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過于單一。
隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)新一輪高速增長期到來,公共基礎(chǔ)設(shè)施投入加大,房地產(chǎn)走向市場化。1998年后,工程機(jī)械需求猛增。濰柴決定,憑借斯太爾發(fā)動機(jī)動力優(yōu)勢,跨界殺入工程機(jī)械市場。但工程機(jī)械市場被上海一家柴油機(jī)廠幾乎壟斷,誰都不肯輕易更換核心部件的供應(yīng)商。
市場久攻不下,戰(zhàn)場屢屢受挫。怎么辦?孫承平給我們講了一個譚旭光“帶傷奇襲柳工”的故事。
這是國內(nèi)工程機(jī)械大客戶。1999年10月19日,譚旭光上任后的第二個廠慶前夜,他從北京趕回濰柴的路上出了車禍,斷了4根肋骨。25天后,傷口尚未痊愈,譚旭光就出現(xiàn)在時任柳工廠長的王曉華面前。
“小譚,我知道你要說什么。就沖你現(xiàn)在這種情況還能跑到我這里來,明年我們一定配你的發(fā)動機(jī)?!蓖鯐匀A被感動了。
從配套柳工的500臺發(fā)動機(jī)開始,濰柴逐個突破、全面開花,主要工程機(jī)械市場占有率超過70%。
正當(dāng)濰柴在國內(nèi)市場攻城略地時,卻又被“及時”潑了一盆冷水。
1000萬元,換來一句“危言聳聽”的話,讓濰柴警醒起來。
2004年,濰柴動力上市后,譚旭光請來世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格為公司“體檢”。
“如果固守現(xiàn)有柴油機(jī),不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸,不出5年,濰柴就會重新陷入市場困境?!睘H柴高管們心頭一顫。
咨詢公司的話有充足依據(jù)。縱觀全球,卡車廠在發(fā)展壯大后,都會自建發(fā)動機(jī)廠,獨立發(fā)動機(jī)制造商的生存空間將越來越小。
出路何在?一年后,正在苦苦思索的濰柴人迎來良機(jī)——資本大鱷“德隆系”崩盤,其控制的湘火炬資產(chǎn)出售,包含研制整車的陜重汽、生產(chǎn)變速器的法士特、制造車橋的漢德。拿下湘火炬,濰柴就能向動力總成延伸,掌握重型汽車核心技術(shù)。
“一定要拿下!”現(xiàn)在回憶,濰柴集團(tuán)黨委書記徐宏仍覺得驚心動魄。
按照競拍規(guī)則,濰柴短時間內(nèi)兌現(xiàn)不出數(shù)億元資金。關(guān)鍵時刻,時任濰坊市市長張新起深夜坐在辦公室指揮調(diào)度,協(xié)調(diào)銀行和濰坊其它國有企業(yè),“一夜之間”幫濰柴籌集了10個億。
為了不讓競爭對手猜到底牌,濰柴最初的注冊資本只有500萬元。直到競標(biāo)前5天,濰柴動力才分批注入了9.88億元,第3天又增資到16.38億元。
競標(biāo)前一天,譚旭光刻意分派兩隊人馬各攜一份蓋有公章的標(biāo)書,一隊從青島起飛,一隊從濟(jì)南起飛,同一天飛往長沙。“哪怕航班延誤、取消,甚至飛機(jī)從天上掉下來,也必須保證第二天的投標(biāo)。”
競標(biāo)開始,主要競爭對手出8.2億元,濰柴一把拍上了10個多億。人們驚呼:天價!
“現(xiàn)在看,太值了!”徐宏說,湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關(guān)鍵的是,濰柴由此構(gòu)建起“發(fā)動機(jī)+變速器+車橋”的動力總成系統(tǒng),形成了全球重卡市場唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”,憑此支撐中國自主品牌商用車占據(jù)國內(nèi)99%的市場份額,成功阻擊了外資巨頭進(jìn)入中國市場的步伐。
與很多企業(yè)不同,從那時起,濰柴每隔兩三年,都不惜重金聘請國際知名咨詢機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行評價,檢視自身不足,讓高管團(tuán)隊有戰(zhàn)略家的眼光?!皣H上一流的咨詢公司,都為濰柴服務(wù)過?!弊T旭光說。
2019年1月8日,北京人民大會堂。
譚旭光從國家領(lǐng)導(dǎo)人手中接過國家科技進(jìn)步一等獎證書。獎項的關(guān)鍵詞是:重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項目。
用歷史長鏡頭打量,才能清晰地理解譚旭光當(dāng)年的“瘋狂”與夢想。
“我省工業(yè)基礎(chǔ)好,誕生過小鴨、輕騎、華光等眾多國有企業(yè)和知名品牌,但為什么漸漸衰落?因為這些企業(yè)缺乏危機(jī)感和開拓精神,守成思想嚴(yán)重,認(rèn)為做好原來單一的產(chǎn)品、守著山東市場就足夠了。”山東省宏觀經(jīng)濟(jì)研究院經(jīng)濟(jì)研究所所長高福一說。
在國內(nèi)市場上執(zhí)牛耳,濰柴仍不滿足。道理也簡單:如果不主動與世界科技接軌,在全球開放中尋求合作提升的機(jī)會,遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。
2008年,一場突如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球,重創(chuàng)了歐美經(jīng)濟(jì)。這對于積累大量資金的濰柴來說,是抄底并購的契機(jī)。
此時,一家具有百年多歷史的船用發(fā)動機(jī)設(shè)計和制造企業(yè)——法國博杜安公司,進(jìn)入了濰柴視野。鼎盛時期,法國軍方車輛和快艇,甚至戴高樂航母均采購其產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,博杜安訂單暴跌、連年虧損。
濰柴動力副總裁任冰冰說,濰柴果斷出手,用299萬歐元買下博杜安,有了第一個海外工廠,以此開始“試水”國際化。
跨國并購,要與國際資本大鱷博弈。
一直以來,全球高端液壓技術(shù)被德國博世、日本川崎和德國林德等少數(shù)企業(yè)壟斷。中國企業(yè)生產(chǎn)的高端泵車、裝載機(jī)、叉車、挖掘機(jī)等液壓系統(tǒng)完全依賴進(jìn)口。
對德國凱傲集團(tuán)和林德液壓的重組,投資最大、難度最大。來自中國三線城市的濰柴,與全球頂級的兩大投行狹路相逢,一家是被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán),另一家則是“杠桿收購天王”KKR集團(tuán)。
兩大投行買下林德液壓叉車業(yè)務(wù)后,又收購了其他叉車廠,組建起德國凱傲集團(tuán),謀求上市、高價變現(xiàn)退出。但受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,凱傲集團(tuán)負(fù)債率居高不下,兩個財務(wù)投資者被深度套牢。
2012年8月10日下午,意大利米蘭王子酒店。雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了十多天,聽完濰柴代表的一段辯論后,高盛歐洲區(qū)主席有些不耐煩了,沖著對面罵了一句:“Bullshit!”
當(dāng)翻譯將這句話如實轉(zhuǎn)告后,譚旭光噌地一下站起身來,把手里拿著的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”,文件先是摔到桌子,又連同水杯濺落了一地。
“不談了!”譚旭光說罷,轉(zhuǎn)身就走……
打歸打,談還是要談。高盛和KKR出售林德液壓,就是為了降低負(fù)債率,實現(xiàn)上市、退出。如能幫他們解決這一難題,重組就會柳暗花明。譚旭光思考了一夜,琢磨出一個“70%加25%加1”的方案:收購林德液壓70%的股權(quán),增資入股凱傲集團(tuán)25%的股權(quán),凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù),濰柴動力具有主導(dǎo)權(quán)。
“這一方案不僅能使林德液壓資產(chǎn)變現(xiàn),還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團(tuán)注資,使后者重獲上市的可能。這為KKR和 高盛全身而退打開了一道方便之門,也為濰柴動力日后增持留出了空間?!睘H柴動力資本運營部部長郝慶貴評價。
智慧的博弈,雙贏的結(jié)局。談判成功!
2012年,濰柴戰(zhàn)略重組全球第二大叉車公司德國凱傲集團(tuán),并購凱傲旗下林德液壓,打造了“濰柴發(fā)動機(jī)+林德液壓”的液壓動力總成,打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。
曾是國際化“初學(xué)者”的濰柴,大步流星走出去,在開放合作中“長袖善舞”——
2016年,推動凱傲收購美國德馬泰克公司,打造全球領(lǐng)先的智能物流產(chǎn)業(yè)鏈;2017年,投資美國可替代燃料動力提供商PSI公司,打通濰柴發(fā)動機(jī)全面進(jìn)入美國市場的通道;2018年,投資全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力,與加拿大西港燃料系統(tǒng)公司達(dá)成HPDI天然氣發(fā)動機(jī)戰(zhàn)略合作,全面掌控商用車新能源三大核心技術(shù)。
到世界經(jīng)濟(jì)大海中遨游,整合全球資源為我所用,濰柴全面掌握商用車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備三大動力總成核心技術(shù),從單一發(fā)動機(jī)企業(yè),發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動力總成、汽車、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融與服務(wù)等6大板塊的相關(guān)多元化集團(tuán),站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。
突破“卡脖子”技術(shù)
以近10倍的年薪引進(jìn)高技術(shù)人才;一臺藍(lán)擎“中國心”的背后,是2億元的研發(fā)投入。核心技術(shù)是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點點磨礪出來的。
譚旭光永遠(yuǎn)忘不了15年前的尷尬情形:濰柴沒有一款完全自主知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品,他到歐洲一家世界頂級發(fā)動機(jī)公司參觀,對方提前規(guī)劃好參觀路線,把關(guān)鍵地方蓋住。
15年后,濰柴通過自主研發(fā)打造了中高速發(fā)動機(jī)并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺,發(fā)動機(jī)排量涵蓋2升到579升,功率覆蓋18kW至10000kW,成為全球產(chǎn)品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一。歐洲的那家頂級發(fā)動機(jī)公司,現(xiàn)在全部對譚旭光開放,主動邀請他到核心產(chǎn)品區(qū)參觀。
本世紀(jì)初,濰柴技術(shù)人員流失嚴(yán)重,技術(shù)中心的人才一度幾乎被抽空。“濰坊一家農(nóng)機(jī)公司,就在濰柴門口,打出了一個挖人的牌子。”回憶當(dāng)時情景,濰柴動力副總裁佟德輝不勝唏噓。
沒有人才,就沒有研發(fā)能力。怎么辦?“借雞生蛋”!
2002年春天,譚旭光開始在歐美到處出差,為濰柴尋找一個未來:國家準(zhǔn)備開始在汽車發(fā)動機(jī)上推行國Ⅲ環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),意味著汽車發(fā)動機(jī)必須采用電控系統(tǒng)。當(dāng)時國內(nèi)所有企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)都尚不具備開發(fā)能力,濰柴如果能借助國外獨立的設(shè)計機(jī)構(gòu)完成這一產(chǎn)品的開發(fā),將一舉實現(xiàn)市場的全面領(lǐng)先。
2003年8月,濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司,聯(lián)合建立“濰柴-AVL歐洲研發(fā)中心”,共同研發(fā)符合歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的電控發(fā)動機(jī)。
合同文本中,有兩項“特殊”條款展現(xiàn)了濰柴人的智慧和遠(yuǎn)見。一條是開發(fā)技術(shù)的排他性,這意味著聯(lián)合開發(fā)的技術(shù)全球獨有。還有一條,濰柴技術(shù)人員全程參與研發(fā)過程。
“沒有任何合作公司提出過這樣的要求。”AVL斷然拒絕。
“如果不讓濰柴技術(shù)人員參與,立即終止合同?!弊T旭光語氣堅定。他明白,AVL迫切需要開拓中國內(nèi)燃機(jī)設(shè)計開發(fā)市場,濰柴是他們最好的選擇。
經(jīng)過多輪博弈,AVL同意了濰柴的要求。當(dāng)一支“拼湊”起來的30人團(tuán)隊從AVL陸續(xù)“學(xué)成歸來”,譚旭光喜出望外,因為他知道,濰柴已經(jīng)“借力”培養(yǎng)出了一支具備獨立研發(fā)能力的科技隊伍。
隨著企業(yè)快速發(fā)展,僅靠自有研發(fā)人員,遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)所需,更不能跟上世界領(lǐng)先技術(shù)的前進(jìn)腳步,引進(jìn)高端人才勢在必行。
譚旭光引進(jìn)第一個海外人才,就引起了一場風(fēng)波。2005年,濰柴聘請有豐富國際大公司工作經(jīng)驗的林知伸回國,擔(dān)任濰柴動力技術(shù)總監(jiān),開出的年薪是:18萬美金。
當(dāng)時,濰柴同等級別的高管,年收入也不過十幾萬人民幣?!拔覀円笸ね辍!币幻傇O(shè)計師不干了,來找譚旭光評理。譚旭光聽完后,淡淡地說了一句:那你別干了。
時間說明一切。林知伸給濰柴帶來非常清晰的產(chǎn)品規(guī)劃圖譜、正向研發(fā)的理念以及科學(xué)規(guī)范的研發(fā)流程,帶動了本土人才的進(jìn)步。正向研發(fā)就是“從0到1”,而逆向研發(fā)只是在別人已有的基礎(chǔ)上改進(jìn)、優(yōu)化,很難走到科技前沿。
所有人都服氣了。“這就是鲇魚效應(yīng)?!弊T旭光說。近年來,濰柴共引進(jìn)海內(nèi)外高端人才300多人,其中泰山學(xué)者及泰山產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才18人。
“每一位高端人才都是譚旭光親自面談,他們?nèi)魏我晃坏墓べY待遇都要比公司高管高?!睘H柴動力運營管理部部長姜寧濤說。
打造世界一流的科技創(chuàng)新能力,濰柴創(chuàng)新引才方式。
從美國的芝加哥、底特律、硅谷,到歐洲的亞琛,再到亞洲的東京,濰柴在全球多地設(shè)立了研發(fā)中心,組建起5000多人的研發(fā)隊伍。研發(fā)中心無總部概念,哪里有人才,就在哪里建。濰柴對人才不求所有,但求為我所用。
創(chuàng)新,需要大投入。
濰柴動力副總裁佟德輝講述了“藍(lán)擎開發(fā)”的故事。
2005年3月,中國第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、達(dá)到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發(fā)動機(jī)——“藍(lán)擎”動力在濰柴誕生,終結(jié)了“外國心”驅(qū)動中國車的歷史。同時也意味著,濰柴具備了自主研發(fā)能力?!啊{(lán)擎’的研發(fā)前后共花費2個億,這在當(dāng)時絕對是一個天文數(shù)字?!?/p>
“敢于想別人不敢想的事,干別人沒干過的事?!弊T旭光語氣堅定,“當(dāng)一個企業(yè)擁有別人拿不走、學(xué)不會的技術(shù)時,才是真正邁向高端。”
2017年濰柴科技創(chuàng)新獎勵大會,濰柴拿出一個億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說,今年的科技創(chuàng)新大會正在籌備中,獎項設(shè)置對標(biāo)國家科技獎勵大會,多數(shù)獎項獎金高于國家的獎勵。
“不僅獎勵應(yīng)用技術(shù),還要獎勵基礎(chǔ)研究?!比螞_沖認(rèn)為,濰柴正在形成“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+工匠創(chuàng)新+基礎(chǔ)研究創(chuàng)新”四位一體的新創(chuàng)新體系。
多年來,濰柴立足高端,僅發(fā)動機(jī)板塊的研發(fā)投入就超過了150億元,科技專利達(dá)到3000項,研發(fā)經(jīng)費占其間費用的比重達(dá)到42%。
突破核心技術(shù),需要大投入,更考驗魄力、定力。
在濰柴,有一個“以99%的反對獲得了100%通過”的故事。
2009年并購博杜安的論證會上,高管團(tuán)隊11個人中有9個投了反對票。一直打架的技術(shù)和銷售部門竟破天荒地聯(lián)手撰寫分析報告,認(rèn)為博杜安產(chǎn)品老舊,反對收購。
當(dāng)著眾高管的面,譚旭光問濰柴總設(shè)計師張紀(jì)元:“濰柴自己開發(fā)一款全新的16升發(fā)動機(jī)需要幾年?”張回答:“至少需要5年。”
譚旭光跟大家說,大缸徑高速發(fā)動機(jī)是濰柴的技術(shù)空白。就算自己研發(fā)成功了,導(dǎo)入市場也得10年,研發(fā)費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于收購博杜安的費用。
經(jīng)過激烈討論,收購博杜安的提議最終全票通過。這次討論也理清了思路,形成了濰柴海外并購的準(zhǔn)則:聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)瓶頸、行業(yè)高端”。
資本運作只是手段,掌握核心技術(shù)、做強(qiáng)主業(yè)才是目的。國際化并購過程中,濰柴風(fēng)吹浪打不動搖,演繹著特有的堅守與擴(kuò)張的辯證關(guān)系:每擴(kuò)張一次,技術(shù)、產(chǎn)品都延伸一次;每并購一次,雙方的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢都相互補(bǔ)充、提升一次。
突破核心技術(shù),要懂得寬容失敗。
濰柴動力總裁助理、新科技研究院院長陳文淼說,他們開發(fā)全新的一款產(chǎn)品時,可靠性實驗出現(xiàn)問題,下臺架時進(jìn)行了大修,修正錯誤折騰了大半年,花費不菲。但這是從沒涉足的領(lǐng)域,失敗了太正常了。
突破核心技術(shù),要爆發(fā)出全員主動參與創(chuàng)新的活力。
在濰柴的車間里,一個個以員工名字命名的設(shè)備單元成為企業(yè)一道道風(fēng)景。2018年,全集團(tuán)職工提出的合理化建議達(dá)到10萬項;在濰柴,首席工程師、首席設(shè)計師、項目工程師成為人人眼熱的崗位;在濰柴,收入最高的是有貢獻(xiàn)的科技人員,辦公條件最好的是研發(fā)大樓。
“不爭第一,就是在混”
打造價值觀一致、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。濰柴人的信念是在居安思危、不斷否定自我、超越自我中奮爭出來的
2002年,濰柴提出要將發(fā)動機(jī)做成中國的“英特爾芯”;2007年首次提出要進(jìn)入世界500強(qiáng);2013年,濰柴集團(tuán)收入跨越千億元;2017年跨越兩千億元,提出要打造受人尊敬的國際化強(qiáng)企。
“因為不斷‘造夢、追夢、圓夢’,我們已經(jīng)描繪不出濰柴成功是一種什么模樣。”濰柴動力副總裁任冰冰說。
2018年9月1日,就任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長后,譚旭光在重汽集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部大會上的一席話,引起強(qiáng)烈反響:“濰柴的高管從來沒有星期天,濰柴所有的公司級會議,一律晚上開?!?/p>
夢想與激情來自于團(tuán)隊,來自于價值觀高度一致、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。
“濰柴團(tuán)隊建設(shè)的源頭是‘約法三章’。這是立企之本、立企之魂?!睘H柴集團(tuán)工會主席魯文武,1998年時任濰柴615廠副廠長,回想譚旭光的就職演說,仍感震撼。
1998年6月27日,濰柴管理干部班組長千人大會在酷暑中召開。面對大家失落、懷疑的目光,第一次以廠長身份出現(xiàn)在眾人面前的譚旭光,提出了濰柴人人皆知的“約法三章”:
“堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當(dāng)太平官;撲下身子,真抓實干,為企業(yè)干實事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做?!?/p>
講話只有半小時,長期處于困境、近乎絕望的職工爆發(fā)出12次雷鳴般的掌聲。
這番話為何擊中了職工的內(nèi)心?
“濰柴走向破產(chǎn)邊緣固然有市場原因,但歸根到底是領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍等靠要、萎靡不作為。企業(yè)要徹底走出困境,必須首先從領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)抓起?!濒斘奈淙绱私忉尅?/p>
“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克曾經(jīng)說過,企業(yè)只有一項真正的資源,就是人,管理企業(yè)就是管理人心。
說到做到!譚旭光上任前,濰柴人用水、用電都是企業(yè)付費,為減輕企業(yè)負(fù)擔(dān),他先從父母家“開刀”;有一位領(lǐng)導(dǎo)干部當(dāng)時拒不執(zhí)行改革決策,此人與譚旭光父親私交甚好,但仍然被辭退……
集團(tuán)營業(yè)收入突破1000億元,一些干部出現(xiàn)驕傲自滿的情緒,譚旭光適時提出領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”:不敢暴露問題的干部不能用;不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用;不善溝通協(xié)作的干部不能用;不會帶好隊伍的干部不能用;不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用;不想主動創(chuàng)新的干部不能用;不讓客戶滿意的干部不能用;不知心存感恩的干部不能用。
2015年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力大,譚旭光提出了新常態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)干部“四個永葆”:永葆危機(jī)意識,不斷否定自我;永葆創(chuàng)業(yè)激情,樹立高昂斗志;永葆改革銳氣,敢于撞擊矛盾;永葆務(wù)實作風(fēng),堅決執(zhí)行到位。
“約法三章”“六項準(zhǔn)則”“五做五不做”……在濰柴發(fā)展的不同時期,譚旭光都會提出新要求,始終約束、激勵、凝聚著每一個黨員干部。
濰柴的管理團(tuán)隊干過一個“重新分配股份”的“傻事”。最初,24名高管入股濰柴動力,上市后手中股票一路飆升,個個都成了千萬富翁。但沒有股權(quán)的集團(tuán)干部卻產(chǎn)生了極大的心理失衡。
為了讓更多高管分享企業(yè)發(fā)展紅利,在譚旭光提議帶頭下,濰柴動力24名高管自愿拿出了個人部分股份,進(jìn)行重新分配,最終使59名管理團(tuán)隊成員擁有了股份,凝聚了全體管理團(tuán)隊的人心。
因為業(yè)績飄紅,國內(nèi)一家民營企業(yè)為核心高管團(tuán)隊每人配備了一輛價值幾百萬的高級轎車。濰柴也有人向譚旭光提出了類似建議,譚旭光板著臉反問:我給大家一人配一架飛機(jī)吧?
“在濰柴,信念比金錢重要?!弊T旭光敲擊著桌子高聲說。
對于高度市場競爭的行業(yè)來說,一次危機(jī)、一次顛覆可能就會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。濰柴與“小富即滿”、不思進(jìn)取斗爭,永葆危機(jī)意識給人啟迪。
在不少員工眼里,濰柴2018年的大事喜事不斷:榮獲國家科技進(jìn)步一等獎;濰柴WOS質(zhì)量管理模式榮獲第三屆中國質(zhì)量獎;濰柴馬茲發(fā)動機(jī)工廠在白俄羅斯投產(chǎn)運行……
然而,2019年農(nóng)歷正月初三,譚旭光一個內(nèi)部講話“劈頭蓋臉”,題目是《濰柴集團(tuán)將面臨新的更大風(fēng)險》。
每一個經(jīng)濟(jì)循環(huán)期,濰柴發(fā)展到階段頂峰時,譚旭光總會給大家澆一盆冷水——
2007年,全球經(jīng)濟(jì)形勢一片大好,譚旭光卻在濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部大會上提出,全球經(jīng)濟(jì)新一輪的衰退周期已經(jīng)到來。
2013年,面對濰柴發(fā)動機(jī)一枝獨秀的態(tài)勢,譚旭光卻說,濰柴正在面臨國內(nèi)外競爭對手的圍剿,“‘狼’真的來了”。
2017年濰柴營銷技術(shù)年會,圍繞如何邁向高端、挑戰(zhàn)全球一流,譚旭光向濰柴人說:不改變就滅亡。
不斷與自己斗爭,超越自我,淬煉了濰柴的特色文化?!案删拓?fù)責(zé)、做就到位”的執(zhí)行文化,“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化,“不爭第一,就是在混”的激情文化,成為在市場競爭中勝出的最強(qiáng)大武器。
譚旭光的“拼命”被人們熟知:一年“狂飛”40萬公里,在國外120天,與家人吃飯不足10次,有時開會從早上8點半持續(xù)到深夜12點。
濰柴一號工廠,2004年時每190秒下線一臺發(fā)動機(jī),如今提速到了90秒。一號工廠廠長馮建新說,工廠最初年設(shè)計產(chǎn)能是10萬臺,但隨著市場需求擴(kuò)大,工人們一邊生產(chǎn),一邊改造設(shè)備,最多的一年生產(chǎn)了24萬臺。
濰柴裝備技術(shù)服務(wù)公司曾接過一個生產(chǎn)缸蓋的緊急任務(wù),而當(dāng)時沒有專用設(shè)備。幾名外國專家認(rèn)為這“不可能”。但濰柴人沒有推諉,自己設(shè)計制作專用工裝,僅用7天就搭建起臨時生產(chǎn)線產(chǎn)出了合格缸蓋,并穩(wěn)定達(dá)到60臺的日產(chǎn)量,把不可能的任務(wù)變成了現(xiàn)實。老外目瞪口呆。
濰柴發(fā)動機(jī)研究院晚上總是燈火通明。有科技人員在墻上張貼了這樣的標(biāo)語:“把自己逼瘋、把對手逼死、讓客戶爽”。
“譚總是永不滿足的人。跟著他干了14年,真是累啊。壓力大時,我就開車到野地里‘嗷嗷’喊上幾嗓子,宣泄一下?!睂O承平退休7年了,向記者談起往事已是云淡風(fēng)輕,但當(dāng)時每天的工作,都是風(fēng)急雨驟。
超越自我,需要嚴(yán)格的管理制度。濰柴集團(tuán)黨委組織部部長袁在新說,每年,濰柴對干部隊伍考評量化為卓越、優(yōu)秀、稱職、基本稱職和崗位不適應(yīng)五個等級,考評結(jié)果與年薪掛鉤。干部連續(xù)三年獲評優(yōu)秀等級以上,直接提拔;三年內(nèi)兩次被評崗位不適應(yīng)等級,直接降職。
濰柴動力副總裁劉元強(qiáng)有個“三落三起”的故事。2002年任質(zhì)量部部長時,因為一次管理評審會上搞錯了一個重要數(shù)據(jù),立馬被降為中速機(jī)廠副廠長。打那以后,劉元強(qiáng)就像坐上了“升降機(jī)”,有功了提拔,犯錯了降職,歷經(jīng)“三落三起”。
這就是濰柴的團(tuán)隊文化,始終存有一份危機(jī)感,始終保持超強(qiáng)執(zhí)行力,永不滿足。
走進(jìn)濰柴的國外并購企業(yè),“不爭第一,就是在混”的標(biāo)語也貼在墻上;融合美國、日本先進(jìn)管理理念,榮獲第三屆中國質(zhì)量獎的濰柴WOS質(zhì)量管理模式,也正逐步在這些企業(yè)落地。濰柴的團(tuán)隊文化、管理理念走出國門,走向世界。
守住初心,就能抵御誘惑
主業(yè)不掙錢,靠房地產(chǎn)“補(bǔ)漏”,企業(yè)核心競爭力一定是零;靠拿政府補(bǔ)貼生存,這樣的企業(yè)家一文不值。濰柴人的定力是在牢記使命擔(dān)當(dāng)、心存戒懼中淬煉出來的
6月29日晚,濰柴集團(tuán)隆重召開慶祝建黨98周年暨員工歌詠比賽。譚旭光帶領(lǐng)50名預(yù)備黨員宣誓,其他黨員重溫入黨誓詞。
這讓濰柴人想起了2006年濰柴舉行的“千人重溫入黨誓詞”儀式:天空下起瓢潑大雨,1000多名黨員站立雨中,舉著右拳紋絲不動,洪亮的宣誓聲蓋過了雨聲、雷聲,場面之壯觀、震撼力之強(qiáng)大令人記憶猶新。路過的市民說:“幾十年沒見過這種場面了?!?/p>
基因,銘刻著成長的密碼。無論面對何種境地,濰柴為什么都能不為誘惑所動,不為困難所懼,不為雜音所擾,心無旁騖攻主業(yè)?從濰柴的廠歌《中國,前進(jìn)中有我》中,我們也許能找到答案:
“大地遼闊,我是你綠色的車轍。江河奔流,我是你踏浪的船舶……中國制造,我是你永遠(yuǎn)的收獲……”
歌聲里,我們聽得出紅色基因融入血脈,我們聽得出為中國制造擔(dān)當(dāng)?shù)膹?qiáng)烈襟懷。
濰坊民生東街,濰柴老廠區(qū)占地800畝,黃金地段寸土寸金。有人動員譚旭光搞旅游開發(fā),有人動員搞房地產(chǎn)開發(fā)。但直到今天,這里依然原貌保留。
在房地產(chǎn)最火爆時,也曾有地方政府主動提出給予土地指標(biāo),動員濰柴發(fā)展房地產(chǎn)。對此,譚旭光一口回絕:“自己的‘地’都沒種好,就更種不好別人的‘田’?!笔澜?00強(qiáng)中的制造業(yè)企業(yè),幾乎沒有兼做房地產(chǎn)的。濰柴的硬氣還在于,實現(xiàn)了“把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢”。
“一家企業(yè)干主業(yè)不掙錢,配上商業(yè)用地后,靠房地產(chǎn)‘補(bǔ)漏’,核心競爭力一定是零;靠拿政府補(bǔ)貼生存,這樣的企業(yè)家一文不值?!弊T旭光經(jīng)常這么說。
浮躁、走捷徑是另一種誘惑。
2001年,中國正式加入世界貿(mào)易組織,自此奠定了被稱為“地球上最后一個市場大國”全面開放的局面。
面對這個誘人的市場,重型機(jī)械的跨國巨頭們紛紛來華,與國內(nèi)嚴(yán)重缺乏資金和技術(shù)的國有企業(yè)合資,成了最優(yōu)選擇。
2002年,美國重型機(jī)械巨頭卡特彼勒與上柴、徐工達(dá)成了合資建廠協(xié)議,2003年,沃爾沃與中國重汽合資成立濟(jì)南華沃卡車公司……
當(dāng)跨國巨頭挾技術(shù)與資本上門造訪、希望合作時,對方提的要求是:控股濰柴。
這樣一來,濰柴“搭”上了國外品牌,錢賺得更快,產(chǎn)品賣得更好。但國際巨頭尋求合作的目的是,借助濰柴的資源搶占市場。關(guān)鍵的核心技術(shù),他們不會交出來。
也有領(lǐng)導(dǎo)動員譚旭光搞合資?!昂献鞅仨毷菫H柴說了算!”濰柴不為所動,以我為主,自主研發(fā)。歷史證明,這種定力,避免了中國重卡市場重蹈轎車市場被國外品牌瓜分的覆轍。
守著初心,擔(dān)著使命,擔(dān)當(dāng)作為、直面問題就有了勇氣,撞擊矛盾、觸碰利益就有了底氣。
收購湘火炬時,爭搶很激烈,當(dāng)時的招標(biāo)條件就是個“霸王條款”,明顯有偏向:要求競標(biāo)企業(yè)10天內(nèi)交足2億定金,中標(biāo)后10天內(nèi)把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國有大型企業(yè),10天,開股東大會來不及;花大錢,找政府批準(zhǔn)也來不及。
在濰坊市委、市政府支持下,臨投標(biāo)一個星期,譚旭光邀請山東?;H坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了一個新公司,作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動力持股45%。
這樣,濰柴只是收購主體的一部分,出資額度完全在董事會批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi),就繞過了股東大會,這個額度,也不用政府批準(zhǔn)了。
“如果不成功,這樣做是冒著坐牢風(fēng)險的?!睂O承平說。
只要是有利于企業(yè),越是艱險越向前。濰柴人這樣評價譚旭光和整個管理團(tuán)隊。
跨國并購中存在一個“七七定律”:即70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值,其中又有70%失敗于并購后的整合。
2009年2月,當(dāng)譚旭光與重組團(tuán)隊第一次走進(jìn)博杜安時,迎接他們的是一群示威工人,他們打出的標(biāo)語是:把中國人趕出去。
濰柴人沒有退縮,提出義利共贏,以文化融合促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合,讓中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內(nèi)部,譚旭光和團(tuán)隊從來不講“兼并”,只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經(jīng)營,譚旭光有著自己的原則:運營上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”,文化上奉行“尊重與包容”。
“上個月營收又增長了50%,企業(yè)報表越來越好,法國的銀行開始主動找我們了?!?月6日晚,濰柴博杜安國際發(fā)動機(jī)公司總經(jīng)理法布里奇奧·莫茲顯得十分興奮。
近5年來,濰柴海外收入平均復(fù)合增長率為30%,海外利潤平均復(fù)合增長率為47%,去年濰柴營業(yè)收入的近40%來自于海外業(yè)務(wù)。濰柴在歐美國家先后投資并購的8家高技術(shù)、高價值企業(yè),整合后全部實現(xiàn)盈利。
守住初心,扛起使命,就能知敬畏、存戒懼、守底線。
譚旭光人稱“譚大膽”,但譚旭光的謹(jǐn)慎,在濰柴無人不知。
讓譚旭光頗為自豪的是,21年來,濰柴1000多名干部,沒有一個出“問題”的,核心團(tuán)隊成員,沒有一個離開的。
“所有領(lǐng)導(dǎo)干部不能插手采購,誰插手采購就地免職。我在濰柴20年,就一套房子,也沒有別墅。濰柴沒有任何干部員工進(jìn)過我家門,沒有任何供應(yīng)商進(jìn)過我家門?!痹谥袊仄I(lǐng)導(dǎo)干部大會上,譚旭光這樣說道。
“我是國有企業(yè)的守門人。做事要干凈,同時不能有任何閃失。”濰柴每一次重大并購,他都要一線指揮。收購法拉帝時,他在意大利米蘭待了3個月,深入研究風(fēng)險,一個一個“排雷”;而重大并購,濰柴都聘請兩套律師、會計師團(tuán)隊,獨立向他報告,分析透徹后才作出抉擇。
歲月流轉(zhuǎn),初心如磐。
“2020年傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平,2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展;2025年前實現(xiàn)收入1000億美元,2030年前實現(xiàn)收入1萬億人民幣,率先進(jìn)入萬億企業(yè)俱樂部;打造受人尊敬的國際化強(qiáng)企,成為競爭力持續(xù)提升的世界500強(qiáng)公司?!边M(jìn)入新時代,濰柴人提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)。
濰柴的“紅色動力”,奔騰不息!
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